Nowa ścieżka kariery - Cost & Value Engineering
Gdy Europa z coraz większym trudem stawia czoła konkurencji rynków wschodnich, analiza kosztów staje się w biznesie tematem numer jeden. Przyszedł czas, by zarządzanie łańcuchem dostaw wynieść na zdecydowanie wyższy poziom. Jak to robi ABB? Podchodzi do tematu w sposób kompleksowy. Proponuje firmom, z którymi współpracuje, doradztwo, które sprawia, że obie strony odchodzą od stołu negocjacyjnego jako wygrane.
Co kryje się pod nazwą Cost&Value Engineering i dlaczego jest to tak przyszłościowy kierunek rozwoju dla inżynierów – m.in. o tym opowiedzą przedstawiciele zespołu CVE w Zakładzie Systemów Napędowych w Aleksandrowie Łódzkim: Katarzyna Piechota, Paweł Bednarek i Marcin Kołodziejczyk.
Kasiu, kończysz obecnie studia na Politechnice, na Wydziale Zarządzania i Organizacji. Czy na zajęciach zetknęłaś się z pojęciem Cost &Value Engineering?
Kasia:
Nie słyszałam o takim podejściu podczas studiów. Kiedy rok temu zaczynałam praktyki w ABB, w zespole CVE, nie wiedziałam, czego się spodziewać. Na studiach poruszaliśmy temat łańcucha dostaw, ale na żadnym przedmiocie nie mieliśmy do czynienia z holistycznym podejściem do zarządzania procesami i kalkulacji kosztów. W ABB okazało się, że różne elementy teorii zarządzania można połączyć w całość i stworzyć metodę, która w pełni odpowiada naszym potrzebom. Nie tylko analizować koszty i na tym zakończyć, ale wdrożyć realne zmiany.
To zacznijmy może od definicji. Czym jest Cost and Value Engineering?
Paweł:
Cost and Value Engineering odnosi temat kosztów do przepływu strumienia wartości. Pojęcie strumienia wartości pochodzi z metodologii LEAN. Głównym zadaniem osoby odpowiedzialnej za C&V Engineering jest mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping) – czyli rejestrowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcyjnym. Dzięki temu jesteśmy w stanie zlokalizować wąskie gardła, ustalić czas realizacji zamówień oraz reakcję na potrzeby klienta. Drugą osią tego modelu są koszty – czyli informacja o tym, ile te procesy kosztują.
Sam Value Stream Mapping ma na celu stworzenie Value Stream Designu, czyli scenariusza optymalizacji strumienia wartości. Cost Value Engineering zadaje dodatkowe pytanie: czy to się na pewno opłaca? Czasami niektóre rozwiązania, które wyglądają świetnie, mogą być bowiem za drogie inwestycyjnie. Mogą być lokalnie bardzo optymalne, ale globalnie nie przynosić korzyści, a wręcz zwiększać koszty. Mówimy tutaj zatem o holistycznym podejściu do tematu kosztów, tzw. Total Cost of Ownership.
Skąd pomysł na takie złożone podejście do tematu kosztów?
Marcin:
Koncepcja ta zrodziła się w firmach motoryzacyjnych – benchmarkiem w tego rodzaju podejściu jest Porsche, które w pewnym momencie zdało sobie sprawę, że koszty materiałów i procesów są zdecydowanie zbyt duże. Dziś coraz więcej organizacji je stosuje.
Paweł:
Wcześniej stosowano Cost Engineering, skupiając się tylko na designie i funkcjonalności danego produktu. Cost & Value Engineering ma na celu stworzenie tej samej funkcjonalności, ale niższym kosztem. Naszym zadaniem jest zrozumienie funkcjonalności i strumienia przepływu wartości, aby ukształtować proces produkcyjny w jak najbardziej efektywny i niskokosztowy sposób.
Czy podejście ABB w jakiś sposób różni się od innych firm?
Marcin:
Większość firm nadal stosuje cost engineering. Inżynierowie kosztów korzystają z narzędzi w postaci oprogramowania, np. Apriori (z którego my również korzystamy), TcPCM, CostData, 4cost, i są odpowiedzialni za pokazanie, ile dana część czy maszyna powinna kosztować. Te systemy to zaawansowane bazy danych zawierające informacje o cenach ogromnej ilości produktów. Tak działa większość firm w Polsce.
ABB wyróżnia się tym, że bierzemy pod uwagę wszystkie aspekty – nie tylko „czyste” koszty materiałów, ale także różnorodne analizy procesu produkcji, które wykonujemy, a które pokazują nam realne, a nie teoretyczne koszty. Działamy na realnych danych i pokazujemy, ile coś rzeczywiście powinno kosztować. Dodatkowo współpracujemy z naszym działem R&D nad zmianą np. designu, materiałów itp. Współpracujemy z wieloma zespołami: Sourcing Managerami, Project Managerami, inżynierami oraz zespołem ciągłego doskonalenia.
Jak głębokie są zmiany, które sugerujecie dostawcom? Czy zdarza się na przykład, że zmieniany jest design całego dostarczanego produktu?
Paweł:
Dlaczego nie zmieniać designu? Mamy kompetencje inżynierskie i jesteśmy w stanie ocenić, jaki wpływ na produkcję ma dany element. Oczywiście może się okazać, że wprowadzenie jakiejś naszej koncepcji narusza określone wymagania, np. bezpieczeństwa. Wtedy tych zmian nie wdrażamy. Nasza zasada jest taka, że zawsze kładziemy wszystko na stół. Lepiej później zrezygnować z wdrożenia, niż w ogóle się nad czymś nie zastanawiać.
Mówimy cały czas o etapie analizy. Ale jak ustalenia z procesu VSM wprowadzić w życie?
Marcin:
Ostateczne wynegocjowanie ceny z dostawcą i zakup danych produktów leży po stronie Sourcing Managera. My jesteśmy z nim w ścisłej współpracy. W ramach naszej analizy staramy się stworzyć konkretny scenariusz negocjacyjny dla danego dostawcy, zawierający konkretne argumenty. Prowadzimy też rozmowy techniczne z osobami po stronie dostawcy – odkrywamy jego karty.
Najprostszym rozwiązaniem jest skłonienie dostawcy do wypełnienia tzw. Cost Break Down, czyli oferty zawierającej szczegółową analizę struktury kosztów. Takie oferty są wypełniane coraz lepiej, ale nadal zdarza się, że zawierają jakieś „zamglone” elementy. My jesteśmy w stanie wyrafinować te wszystkie punkty, które są zawyżone. Pracujemy na danych z naszej bazy, danych katalogowych urządzeń – sprawdzając np. ile zużywają prądu – ustalamy koszt roboczogodziny w danym zakładzie, jakie są koszty wynajmu hali produkcyjnej itp. Ale to, co najważniejsze – praktycznie do każdego naszego dostawcy jeździmy na warsztaty Value Stream Mappingu.
Jak to wygląda w praktyce?
Marcin:
Niedawno mieliśmy ciekawy przypadek. Rozmawialiśmy z firmą dostarczającą nam układy chłodzenia, które wykorzystujemy w produkcji naszych systemów napędowych do turbin wiatrowych. Po wybuchu wojny na Ukrainie dostawca przyszedł z podwyżką z 19 500 na 24 500 euro za jeden układ. Nie bardzo mogliśmy się z nim dogadać – my mieliśmy swoje argumenty, oni mieli swoje. Na początek udało się zbić cenę do kwoty 23 600 euro. Był to jakiś pierwszy sukces, ale daleki jeszcze od pułapu, który chcieliśmy osiągnąć.
Zaproponowaliśmy więc, że przyjedziemy i zorganizujemy wspólnie warsztaty Value Stream Mapping. Po warsztatach byliśmy już pewni, że możemy jeszcze tę cenę zredukować. Po wyegzekwowaniu danych od dostawcy i ich analizie, przedstawiliśmy im kilka propozycji rozwiązań, czyli co mogą zrobić, aby zredukować swoje koszty produkcyjne i obniżyć cenę. Ostatecznie wynegocjowaliśmy 100 000 euro oszczędności na całym kontrakcie. Dodatkowo dostaliśmy informacje na przyszłość – na poczet przyszłych zmian w designie, które moglibyśmy wprowadzić, a które mogą dać nam potencjalnie jeszcze od 250 do 300 tysięcy euro oszczędności.
Paweł:
Z założenia zawsze chcemy doprowadzić do sytuacji „win-win”. My mamy niższe koszty i nasz dostawca ma niższe koszty. Inny dobry przykład to zmiana materiału w rurach, których również używamy do produkcji, na tańszy o jakieś 40%. Nie był to dla nas jakiś ogromny zysk. Większy okazał się dla dostawcy. To była mała firma, która kupowała rocznie rury w dwóch transzach, w kilometrach, i przez pół roku musieli mrozić ogromny kapitał tylko po to, żeby mieć dla nas najlepszą cenę. Zaproponowaliśmy prostą zmianę materiału, który miał tę samą funkcjonalność, te same parametry, a był 40% tańszy. Dostawca od razu zgodził się na zmianę i odczuł to fizycznie w kieszeni. My mamy spadek ceny, a dla nich jest to ogromna ulga.
Często też dotykamy tzw. współdzielonych procesów, technologicznie takich samych dla wszystkich klientów. Czasami jesteśmy odbiorcami 60% efektów produkcji, ale czasami tylko 3%. Jeśli usprawnimy coś na współdzielonych procesach, to dajemy dostawcy bardzo dużą wartość dodaną. Jesteśmy więc tymi dobrymi policjantami, choć w pierwszej chwili możemy wyglądać na tych złych.
Marcin:
Jesteśmy takim mostem pomiędzy dostawcą a ABB – traktujemy siebie jako konsultantów, którzy biorą pod uwagę racje obu stron. Nie tylko firmy, dla której pracujemy.
W mojej głowie rodzi się pytanie – dlaczego te organizacje wcześniej nie wykonały samodzielnie takiego wysiłku? Nie próbowały obniżyć kosztów? Przecież byłoby to w ich interesie.
Paweł:
Często zauważamy, że firmy będące naszymi dostawcami szybko się rozwijały. Widać, jak chaotycznie były dodawane nowe biznesy i elementy produkcji. Ich właściciele lub menedżerowie nie mieli czasu, aby się zatrzymać i spojrzeć na całość. My proponujemy im rozwiązanie, które wymaga niewielkiej inwestycji czasowej, a jednocześnie jest bardzo kompleksowe. Nasz warsztat trwa zazwyczaj 3 dni.
Współpracujecie z dostawcami z Polski, ale też z całego świata. To muszą być ciekawe doświadczenia.
Paweł:
Oprócz Europy prowadziliśmy również projekty m.in. w Indiach, Chinach i Stanach Zjednoczonych. Bywając różnych fabrykach, cały czas się uczymy. Widzimy, jakie nowe technologie wchodzą na rynek, jakie są zmiany w zarządzaniu, i dzięki temu mamy świeże spojrzenie.
Słuchając Was nie mam wątpliwości, że jest to bardzo interesująca praca, ale też wymagająca. Jakie cechy trzeba posiadać, żeby być skutecznym jako Cost Value Engineer?
Marcin:
Na pewno trzeba być przedsiębiorczym. Trzeba umieć postawić się w roli właściciela firmy produkcyjnej i wyobrazić sobie wyzwania oraz problemy, które taka osoba napotyka. Należy zastanowić się, czego potrzebuje, aby spełnić wymagania swoich klientów i czego w związku z tym musi wymagać od swoich dostawców. Ważne jest również poszukiwanie usprawnień.
Dość długa wydaje się też lista umiejętności twardych, które należy posiadać, aby pracować w tej roli. Bo po pierwsze, umiejętności inżynierskie, czyli zakładam, że elektrotechniczne i mechatroniczne, w przypadku naszej branży, ale też znajomość procesów produkcyjnych.
Paweł:
Rzeczywiście, aby wejść w rolę „konsultanta”, o której mówimy, potrzebne jest spore doświadczenie. Trzeba wiele zobaczyć i zrozumieć. Poprzez setki warsztatów, które przeprowadziliśmy, my również się uczyliśmy. Niejednokrotnie musieliśmy czytać sporo książek po godzinach, a także dokumentacji i specyfikacji, aby zrozumieć daną technologię, funkcjonalność produktu i jego elementów.
A jakiego rodzaju doświadczenie Waszym zdaniem najbardziej zaprocentuje w tej roli? Czy jest to lepsza droga dla osób technicznych, które po jakimś czasie chciałyby spojrzeć bardziej całościowo na procesy produkcyjne i biznesowe? Czy może bardziej dla absolwentów kierunku Zarzadzanie i Inżynieria Produkcji, które po latach pracy w dziale Zakupów, chciałyby poznać też tę techniczną stronę produktów?
Paweł:
Obie opcje wchodzą w grę. Częściej obserwowaliśmy osoby podążające tą pierwszą ścieżką – ktoś, kto wcześniej był inżynierem elektronikiem, później zaczynał zajmować się negocjacjami z dostawcami elektroniki. Musiał wtedy poznać podejście procesowe, takie jak LEAN i Value Stream Mapping.
Ta druga droga też jest możliwa, ponieważ dobra znajomość narzędzi VSM daje w zasadzie możliwość uszczelnienia każdego rodzaju procesu produkcyjnego, nie będąc ekspertem danej technologii.
Jednak na pewnym podstawowym poziomie inżynier produkcji będzie musiał odrobić lekcje z technologii, aby zrozumieć funkcjonalność produktów i komponentów.
A czy ABB wspiera rozwój którychś z tych kompetencji, tak aby rozwinąć ten „brakujący” obszar?
Marcin:
Stworzyliśmy wspólnie z Pawłem zestaw szkoleń pod nazwą Cost&Value University, które pomagają zrozumieć wszystkie wykorzystywane przez zespół metody i narzędzia - metodologię LEAN, proces wytwórczy, etc. Mamy też przygotowane treningi na temat całego szeregu technologii: mechaniki, części metalowych, części wtryskowych, wiązek, etc. Prowadzimy je dla nowych osób, które do nas dołączają.
Paweł:
Oczywiście stosujemy też zasadę „learning by doing”, czyli po szkoleniach zabieramy nowe osoby ze sobą na warsztaty do dostawców – najpierw się przypatrują, potem biorą w nich czynny udział, a kolejnym etapem jest już prowadzenie warsztatów wspólnie z bardziej doświadczonym kolegą. Następnie udzielamy feedbacku odnośnie tego, co warto poprawić, a co poszło dobrze.
Widzimy, że na razie niewiele osób na rynku specjalizuje się w tym obszarze, więc zdajemy sobie sprawę, że musimy częściowo wykształcić tych ekspertów. Warto poświęcić ten czas, bo jest duża potrzeba biznesowa. Żyjemy w określonej sytuacji geopolitycznej. Zasady gry dla biznesu w Europie zmieniają się na naszych oczach i żebyśmy wytrzymali konkurencję rynków wschodzących, np. z Azji, trzeba naprawdę zrewidować sposób postępowania.
Kasia:
Zgadza się. Na etapie wdrożenia dostawałam wiedzę na bieżąco – wtedy, gdy zaczynałam jej potrzebować. I to jest bardzo dobra droga, bo od razu widziałam, że tę teorię można wykorzystać w praktyce. To też daje podstawy ciągłego uczenia się. Bo tutaj rzeczywiście cały czas się czegoś uczymy. To nie jest tak, że jak przychodzi nowy projekt, to mówisz: „coś takiego już robiłam, więc trzeba zrobić tak i tak”. Zawsze pojawia się coś nowego, coś niespodziewanego, zespół też jest w każdym projekcie trochę inny. Warto nauczyć się takiego ciągłego dostosowywania się na bieżąco do nowych osób, potrzeb, itd.
Ale to nie znaczy, że jest to chwilowa potrzeba rynku, która w krótkim czasie może zniknąć?
Marcin:
Cost Value Engineering zawsze będzie potrzebny, ponieważ zawsze będą powstawać nowe produkty i technologie, które udoskonalają procesy produkcji. Na wolnym rynku wszyscy zawsze będą walczyć o to, aby wygrać.
Co Waszym zdaniem jest największym wyzwaniem w tej pracy?
Paweł:
Myślę, że multitasking, czyli wielozadaniowość, jest kluczowy. Trzeba mieć dużą podzielność uwagi. Prowadzę po kilka, czasem kilkanaście projektów jednocześnie, każdy z nich na innym etapie, w różnych technologiach. Potrzebna jest duża samodyscyplina, aby zarządzać sobą w całym tym chaosie.
Kasia:
Na pewno trzeba być gotowym na ciągłą elastyczność – w każdym projekcie pracujemy z innym zespołem osób.
Marcin:
Pewnym wyzwaniem jest też to, że nie zawsze koncept, który chcemy wdrożyć, jest realizowany z różnych powodów. Czasami, mimo dużego nakładu pracy, coś ląduje w szufladzie. Jeśli ktoś jest mało odporny, może być mu ciężko utrzymać motywację.
A co Wam daje największą satysfakcję?
Paweł:
Mnie najbardziej podoba się brak monotonii. Każdy projekt jest inny, przypadki, nad którymi pracujemy, są różne, a rynek wygląda inaczej w danym momencie. Druga rzecz to ciągłe uczenie się. Zmieniają się technologie, a to, co jeszcze niedawno nie było możliwe, dziś jest standardem.
Kasia:
To prawda. Dołączając do ABB, zakładałam, że dostanę zakres zadań i będę je wykonywać, że to będzie dość powtarzalna praca. A tutaj okazało się, że jest jakaś powtarzalna część – podstawowe kalkulacje, które trzeba przeprowadzić w każdym projekcie, jest jakiś system – ale poza tym pojawiają się tak różne wariacje wszystkich pozostałych elementów, że daje to dużą różnorodność tematów i zakresów. To samo w sobie jest ciekawe.
Marcin:
Mnie największą satysfakcję daje fakt, że jestem w stanie wiele usprawnić i ułatwić pracę innym ludziom. Zawsze staram się sobie wyobrazić, jak by to było, gdybym był w roli danego inżyniera czy operatora na produkcji - jak byłoby mi najwygodniej i najsprawniej tę pracę wykonywać. Gdy widzę, że osoby, których wprowadzone przez nas zmiany dotyczą, są z nich zadowolone, to ja też jestem zadowolony.
Myślę, że zaangażowanie, z jakim opowiadacie o swojej pracy, bardzo dużo mówi o tym, jak dużą daje Wam ona frajdę. Zapraszamy zatem kolejne osoby do zespołu Cost&Value Engineering, który pracuje przy Zakładzie Systemów Napędowych ABB w Aleksandrowie Łódzkim. Dziś liczy on 3 osoby, ale wkrótce będzie się powiększał.
Marcin:
Tak, z powodu planowanych wzrostów produkcji. W przyszłości nasz zespół stanie się tzw. Center of Excellence, wspierając również globalnie inne oddziały ABB w analizie kosztów. Wtedy różnorodność projektów i ich zasięg będą jeszcze większe niż dziś.
Jeśli chcesz być na bieżąco z ofertami pracy w ABB, dołącz do naszej Sieci Talentów, wypełniając formularz pod linkiem:
https://careers.abb/poland/pl/jointalentcommunity?utm_campaign=pl_plabbjobfairs_autumn+2024